COO o operations manager: che differenza c'è, e quale ti serve davvero

Il COO decide come deve funzionare l'azienda, l'operations manager fa funzionare quello che e deciso. Sotto le 30 persone quasi sempre serve il secondo.

In breve

La differenza tra COO e operations manager non è la seniority: è il piano su cui lavorano. Il COO decide come deve funzionare l'azienda e risponde del risultato operativo complessivo. L'operations manager fa funzionare quello che è già stato deciso, e risponde dell'esecuzione. Il primo cambia il sistema, il secondo lo tiene in piedi. In un'azienda di servizi sotto le trenta persone quasi sempre serve il secondo, mentre quello che si cerca è il primo. È l'errore di assunzione più caro che vediamo, e nasce da una confusione di vocabolario.

Ne scriviamo perché è la domanda che ci arriva in call almeno una volta al mese, di solito formulata così: "stiamo per prendere una figura operativa, ci dai un parere sulla job description".

Tre cose che puoi fare oggi

Un consiglio

non scrivere la job description prima di aver descritto il problema. Il ruolo è la conseguenza del problema, e se parti dal titolo finisci per cercare una persona che assomigli a un'idea invece che a un bisogno.

I punti chiave

Punto | Dettagli

Il COO | Decide come deve funzionare l'azienda. Risponde del risultato operativo

L'operations manager | Fa funzionare quello che è già deciso. Risponde dell'esecuzione

La differenza vera | Il piano, non la seniority

Chi serve sotto le 30 persone | Quasi sempre l'operations manager

Il project manager | Terzo ruolo che viene confuso con gli altri due. Presidia i progetti, non l'azienda

Il segnale di allarme | Una job description che chiede entrambe le cose alla stessa persona

Il prerequisito | Se i processi non sono scritti, chi arriva passa mesi a scoprirli

Cosa fa un COO

Il COO, chief operating officer, è il direttore operativo. Lavora sul come.

**Decide la struttura.** Chi fa cosa, con quali confini, con quale responsabilità. Non coordina persone dentro uno schema esistente: cambia lo schema quando lo schema non regge la dimensione.

**Risponde dei numeri operativi.** Marginalità, capacità, tempi di consegna. Non li riporta al founder: li possiede.

**Sceglie cosa non si fa più.** È la parte del ruolo che nessuno mette nelle job description ed è la più utile. Un direttore operativo che sa solo aggiungere processi peggiora l'azienda con le migliori intenzioni.

**Fa da contrappeso al founder.** Se dice sempre di sì, il ruolo è vuoto. Questo è anche il motivo per cui l'inserimento fallisce spesso in aziende fondate da una persona sola: la figura viene assunta con l'aspettativa che decida, e poi ogni sua decisione viene rivista.

Cosa fa un operations manager

L'operations manager tiene in piedi la macchina. Lavora sul quotidiano.

**Presidia i processi esistenti.** Onboarding cliente, passaggi di consegne, chiusura progetti. Fa in modo che succedano nello stesso modo ogni volta.

**Distribuisce il carico.** Guarda chi è pieno e chi no nelle prossime due settimane e sposta. Ed è il ruolo che dice di no in tempo, che è l'unica prevenzione vera del ritardo.

**Tiene i dati operativi.** Ore, avanzamenti, stati. Su quali numeri servono davvero e come farli arrivare da soli abbiamo scritto in [dashboard KPI agenzia](/blog/dashboard-kpi-agenzia).

**Segnala, non ridisegna.** Vede dove il processo si rompe e lo dice. Se poi debba anche riprogettarlo dipende da quanto spazio gli dai, e nella maggior parte delle aziende sotto le trenta persone quello spazio non c'è.

La differenza pratica sta in una domanda: quando il processo non funziona, questa persona può cambiarlo o deve chiedere il permesso? Se deve chiedere, è un operations manager, comunque tu abbia scritto sul biglietto da visita.

E il project manager?

È il terzo ruolo della confusione, e va separato subito perché il costo dell'errore è alto.

| COO | Operations manager | Project manager

Oggetto del lavoro | L'azienda | I processi | I progetti

Orizzonte | Trimestri | Settimane | Consegne

Domanda tipica | Come deve funzionare | Sta funzionando | Arriviamo in tempo

Risponde di | Risultato operativo | Esecuzione dei processi | Consegna del progetto

Cambia il sistema | Sì | Solo se autorizzato | No

Molte agenzie assumono un project manager sperando che sistemi le operations. Non succede, e non è colpa sua: un PM ottimizza dentro il progetto, e i problemi operativi stanno tra un progetto e l'altro. È lì che le cose si perdono, ed è lì che nessuno guarda.

Quale dei due ti serve

Un modo secco per decidere.

**Ti serve un operations manager se:** i processi ci sono ma vengono eseguiti in modo diverso da persone diverse, i tempi ballano, e tu passi le giornate a rispondere a domande su come si fa una cosa. Il problema è di esecuzione.

**Ti serve un COO se:** i processi funzionano ma il modello non regge la dimensione, stai crescendo di fatturato senza che il margine segua, e le decisioni strutturali sono ferme perché arrivano tutte a te. Il problema è di direzione.

**Non ti serve nessuno dei due se:** siete meno di cinque persone, oppure il problema è commerciale. Se non entrano abbastanza clienti, sistemare le operations rende più efficiente una macchina che gira a vuoto. Sono due lavori diversi e vanno nell'ordine giusto.

C'è una quarta possibilità che vale la pena nominare: il bisogno è reale ma temporaneo. Sei in una fase di riordino, tra dodici mesi la complessità sarà diversa. In quel caso la domanda non è quale ruolo assumere ma se assumerlo adesso, e ne parliamo in [fractional COO per agenzie](/blog/fractional-coo-agenzie) e in [quanto costa un fractional COO](/blog/quanto-costa-un-fractional-coo).

Perché la job description sbagliata costa cara

Il copione che vediamo ripetersi.

Si scrive un annuncio che chiede visione strategica e presidio quotidiano. Arriva una persona brava, di solito più orientata all'esecuzione perché quelle candidature sono più numerose. Nei primi mesi mette ordine e va bene. Poi si aspetta che ridisegni, e lei aspetta che le venga detto cosa ridisegnare. Nessuno dei due lo dice ad alta voce. A dodici mesi la persona se ne va, oppure resta e il founder continua a fare il COO nei ritagli.

Il costo non è solo lo stipendio. È il tempo perso, la fiducia interna consumata, e il fatto che al secondo tentativo il team parte scettico.

Aggiungo un'ammissione: la job description sbagliata l'abbiamo scritta anche noi, su noi stessi. Cercavamo una figura che facesse ordine e allo stesso tempo decidesse le priorità, e abbiamo capito solo dopo che erano due lavori. Non è un errore da principianti, è un errore da persone che hanno fretta.

Un consiglio

prima di aprire una ricerca, prova a descrivere il ruolo con una sola frase che inizi con "questa persona risponde di". Se ti servono due frasi, ti servono due persone, oppure ti serve prima di sistemare i processi.

Il prerequisito che vale per entrambi

Vale per il COO, per l'operations manager e anche per noi quando entriamo dall'esterno: se come si lavora non è scritto da nessuna parte, chi arriva passa i primi mesi a scoprirlo.

Questo significa due cose. La prima è che paghi una figura senior per fare archeologia aziendale. La seconda, meno ovvia, è che la scoperta la fa chiedendo, quindi consuma il tempo delle stesse persone che dovrebbe alleggerire. Nei primi tre mesi il carico del team sale invece di scendere, e questo genera lo scetticismo che poi si scarica sulla persona nuova.

Il lavoro preliminare non è complicato ed è quasi tutto gratis: fotografare come si lavora oggi, decidere cosa eliminare, e scrivere solo i processi che si ripetono. Il metodo sta in [come mappare i processi aziendali](/blog/come-mappare-processi-aziendali), e come si scrivono procedure che qualcuno usa davvero in [SOP aziendali](/blog/sop-aziendali).

Quello che ho imparato

**Il titolo del ruolo racconta l'aspirazione, non il bisogno.** Quando un founder mi dice che cerca un COO, quasi sempre sta descrivendo una situazione in cui vuole smettere di rispondere a domande operative. Quello non è un COO, è un sistema di processi scritti più qualcuno che li presidia. Il titolo alto rassicura chi assume perché sembra risolvere di più, e invece allarga il perimetro dell'incertezza.

**La seconda: il ruolo auto-dichiarato non è affidabile, in nessuna direzione.** Ho parlato con persone che si presentavano come C-level in aziende di quattro persone e con operations manager che di fatto dirigevano l'azienda. Il titolo dice come qualcuno si vede, non cosa fa. L'unica domanda che scioglie il dubbio è: quando una cosa non funziona, tu puoi cambiarla o devi chiedere?

Da dove partire

Prima di decidere quale ruolo aprire, serve sapere quali processi oggi passano da una persona sola. Il [Process Score](/efficiency) è gratuito, dieci minuti, e ti restituisce dove sono le inefficienze e quanto pesano.

Se invece la scelta è già fatta e vuoi capire cosa costa presidiare le operations dall'esterno mentre cerchi la persona, i nostri [prezzi](/prezzi) sono pubblici.

Domande frequenti

Un COO e un direttore operativo sono la stessa cosa?

Sì. COO è l'acronimo inglese di chief operating officer, direttore operativo è la traduzione italiana. In azienda cambia poco, se non che il titolo inglese viene usato più spesso in contesti dove la struttura è meno formale di quanto il titolo suggerisca.

Un'agenzia da quindici persone ha bisogno di un COO?

Raramente. A quella dimensione serve quasi sempre esecuzione presidiata, non direzione aggiuntiva. Il COO diventa sensato quando il modello di business smette di reggere la scala, non quando i processi sono disordinati.

Un operations manager può diventare COO?

Succede, ed è il percorso più solido perché la persona conosce già dove il lavoro si inceppa. Richiede però che qualcuno le dia autorità di cambiare i processi, e quel passaggio va dichiarato invece che lasciato implicito.

Qual è la differenza tra operations manager e project manager?

Il project manager risponde della consegna di un progetto, l'operations manager di come funzionano i processi tra un progetto e l'altro. I problemi operativi più costosi stanno in mezzo, ed è lo spazio che il PM non presidia.

Meglio assumere o esternalizzare?

Dipende dalla durata del bisogno e dal fatto che i processi siano scritti o no. Se la complessità è stabile e permanente, l'assunzione. Se sei in una fase di riordino, un presidio esterno costa meno e parte in giorni invece che in mesi.

Serve prima scrivere i processi o prima assumere?

Prima scrivere quelli che si ripetono. Non tutti: quelli che si ripetono e che vengono male quando li fa qualcun altro. Altrimenti paghi una persona senior per ricostruire informazioni che esistevano già in azienda.